三、DELL的訂單系統(tǒng)
1、DELL有強(qiáng)大的訂單管理系統(tǒng)，自客戶的意向開(kāi)始在系統(tǒng)就有跟蹤，同時(shí)DELL只有在收到貨款后才能確認(rèn)定單，所以訂單的準(zhǔn)確率非常高，其6個(gè)月預(yù)測(cè)的物料準(zhǔn)確率為70%，型號(hào)的準(zhǔn)確率為90%，使其后端的供應(yīng)鏈比較穩(wěn)定。
2、DELL沒(méi)有ERP系統(tǒng)，基本是以自己設(shè)計(jì)為主，加一部分成熟的軟件，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全后才能排產(chǎn)（系統(tǒng)自動(dòng)），排產(chǎn)是到小時(shí)的。
3、每天DELL生產(chǎn)7500個(gè)定單，大的定單不超過(guò)50臺(tái)，如大于50臺(tái)則系統(tǒng)自動(dòng)拆單，目的是讓一個(gè)單的物料少的時(shí)間呆在生產(chǎn)線上，加快物流的速度。

四、DELL的標(biāo)準(zhǔn)化
DELL對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的要求很高，其標(biāo)準(zhǔn)化有個(gè)KPI的考核指標(biāo)，是同類產(chǎn)品不重復(fù)的物料數(shù)/產(chǎn)品的型號(hào)，每年這個(gè)數(shù)據(jù)必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬(wàn)種減少為2萬(wàn)種。

五、DELL的組織、管理與人員的競(jìng)爭(zhēng)力
DELL的組織非常扁平，上下的關(guān)系已被流程的關(guān)系所替代，基本分為銷售、市場(chǎng)、運(yùn)作、工程等。
其市場(chǎng)部非常重要，是根據(jù)公司的目標(biāo)制訂具體到型號(hào)的目標(biāo)，比如，中國(guó)DELL的目標(biāo)是比行業(yè)水平增長(zhǎng)再提高30%，市場(chǎng)部根據(jù)這個(gè)目標(biāo)與產(chǎn)品的規(guī)劃制訂每個(gè)型號(hào)的銷售目標(biāo)與定價(jià)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)制訂保守的目標(biāo)（一般低于市場(chǎng)預(yù)測(cè)），而生產(chǎn)指定其產(chǎn)能目標(biāo)（一般高于市場(chǎng)預(yù)測(cè)），每個(gè)季度滾動(dòng)調(diào)整，全公司每個(gè)員工圍繞其目標(biāo)開(kāi)展工作，所以根本不會(huì)發(fā)生訂單大于產(chǎn)能的情況。
采購(gòu)部門根據(jù)生產(chǎn)部門制訂的產(chǎn)能計(jì)劃向供應(yīng)商發(fā)布采購(gòu)的預(yù)測(cè)，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫(kù)存，如果因DELL的原因發(fā)生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔(dān)兩周庫(kù)存的損失（雖然這部分的物料的物權(quán)不是屬于DELL的）。
DELL的新品推出的過(guò)程非常的規(guī)范，在新品推出的前4個(gè)月，開(kāi)始在全球的5個(gè)工廠內(nèi)推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率制造，另一方面則由采購(gòu)部門排查原有供應(yīng)商庫(kù)存的信息，總部會(huì)統(tǒng)籌考慮決定切換的時(shí)間，但切換指令一旦下達(dá)，則全部一刀切。
銷售部門是一個(gè)執(zhí)行的部門，執(zhí)行的是市場(chǎng)部的目標(biāo)，對(duì)產(chǎn)品不會(huì)挑來(lái)挑去，唯一的任務(wù)是將目標(biāo)不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個(gè)中樞的環(huán)節(jié)，他是連接生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、市場(chǎng)的中樞，基本的工作由系統(tǒng)完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個(gè)全球的企業(yè)，每周至少開(kāi)一次全球的電話會(huì)議，其員工描述“在黑暗中聽(tīng)著英語(yǔ)”暈頭轉(zhuǎn)向，壓力很大，但信息量也很大，如發(fā)生缺貨的現(xiàn)象，經(jīng)常由人員提著包在全球調(diào)料，目標(biāo)是零停線。
中國(guó)DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)，成為穩(wěn)定員工隊(duì)伍的主要辦法；隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。