有件事讓我容易上頭并且上火，那就是過馬路時，轉彎的車輛不讓直行過馬路的行人。上頭上火有時就難免會沖車主吼兩聲，如若車主速度快聽不見，我就再送TA一個手勢。其實我就是想提醒這樣的車主，您轉彎還是要放慢速度，讓行人先過。當然這事我也就敢在魔都才這么做。而魔都我也就最近這幾年才變得這樣。我想了想，這多半是因為魔都加強了對機動車輛在路口轉彎和在無紅綠燈的斑馬線處駕駛行為的監管，監管的成效就是駕駛員，不管是真心還是被動，大多數會在路口轉彎，或者是前方遇到斑馬線時，放慢速度，讓行人先行。在這種大氛圍下，在魔都但凡遇到轉彎不減速禮讓行人的車輛，我就氣不打一處來。這不是增加了行人過馬路的風險，而且懂不懂規矩啊！要是去到別的城市，我是不會這樣做的。駕駛員主動禮讓行人過馬路的事兒，我也就只在杭州還遇到過，而其他的地方，要想過在路口過紅綠燈，要么就是冒著風險和轉彎車輛搶道，要么就得耐心等所有轉彎車輛走完。這也讓我想起了去埃及出差的經歷。我發現在開羅，很少有路口設置有紅綠燈，而路上的車輛大都速度很快，車輛遇到要過馬路的行人，是不會減速的。行人過馬路怎么辦呢？瞄準個時機往前沖就是了。行人硬著頭皮沖，兩邊的車輛依舊是速度不減，眼看要撞到行人時，車輛才會方向盤一打，形成一個快速流過的鼓包，而行人就在這樣的一個個鼓包中，“大著膽兒”穿過馬路。對我來說，這太難了！我愣是在路邊站了快二十分鐘沒敢邁開腿。后來還是看有一群人過馬路，我趕緊跟上去，站在隊伍的內側，這才過了馬路。過馬路這件事兒，讓我時常聯想到“沒文化，真可怕”。文化是什么呢？文化說白了就是人們的思想觀念和行為的總和。而在日常表現出來的的思想觀念和行為背后，總是有一些指導著人們行為和思想的核心價值觀和行為規范。就拿上面過馬路這件“小事”，其背后，是人們對安全的重視程度和對規則的遵守程度。而每一個司機，在路口轉彎會不會減速禮讓行人，加總起來就成了某個地域在這點上的“文化”。轉彎車輛如果和直行行人搶道，就容易導致安全事故，而行人首當其沖是最容易受到傷害的，如果我們推崇安全為要的價值觀，那么基于此我們就可以制定出一套良好的交通安全規范。而這套規范有的地方花了力氣在大力監管，像我這樣的市民也會通過義憤填膺的行動對不遵守的人予以“糾正”，這就形成了一個良好的氛圍，也就是“文化”。而有的地方，雖然也有同樣的一套規范，但是卻缺乏監管，也沒有有力的引導，甚至是連規范也是形同虛設（比如開羅的例子里，連個紅綠燈都難以找到），那么實際的生活中，它就自發形成了和規范所不一致的行為模式，或者自發形成了一種行為規范-車輛盡管開，行人盡管大膽走，因此造就出另一種“文化”樣式。核心的價值觀和行為規范，對塑造一個社會的文化太重要了。而對于企業這樣的組織來說，也是如此。在這點上，一個企業是希望企業自發形成一種秩序和文化，還是希望能夠引導企業文化的建設，是企業的領導層需要認識到的一個問題。而對于推行持續改善的活動和體系建設，這個問題也是尤為重要。一個企業的改善文化的建立，是希望通過一種缺乏引導的方式自發形成呢，還是希望能夠在正確的、期望的價值觀和行為規范下塑造出來呢？在這個問題上，我們看到很多企業是處于一種自發秩序的狀態下。也就是說，企業并沒有花心思在企業文化的建設上，改善的推行過程中，也沒有重視核心觀念和行為方面的引導和建立。還有一種情況，就是文化的建設，更多的是停留在“口號”和“標語”上面。我曾經碰到過一家企業，宣稱花了2年半的時間在打造企業的文化。那么企業在這兩年半里做了什么呢？企業每年提出了一個“口號”，并且在年會上和大家溝通。今年的口號是類似“擁抱變化”的什么八字口號。然后呢？沒了。我在這家企業的高層內部管理會議上，對此提出了我的疑問。我問大家，你們很多人都在提“文化”這個詞，我想知道一下，你們口中的“文化”的核心價值觀是什么呢？帶著這個問題，我請管理層每個人寫下不超過三個關鍵詞，來代表自己所理解的企業的文化的關鍵。結果呢，十來個人的管理團隊，寫出來了二十五個不同的關鍵詞！你看，自發秩序的結果就是這樣！單純的口號是不能塑造出期望中的文化的。不是說這種情況下，人們不會產生行為規范，不會形成秩序，只是這種秩序和規范，有可能和你所期望的相差十萬八千里。那么我們不只是提出口號，我們還有領導的重視，這樣總可以了吧？我們不但領導重視，我們也識別出來了核心的價值觀和行為規范，這樣總可以了吧？這就好比過馬路的例子里，你不是說了，要有核心價值觀（安全為要），還要有行為規范（轉彎車輛禮讓行人）。要回答這個問題，還是讓我們先來看兩個實際例子。一個例子，還是上面說到的這家企業。在大家寫下的二十五個關鍵詞里，我看到了有“執行力”、“細節”、“標準化”、“團結協作”這樣的一些熟悉的字眼。企業要做好標準化的建設，要有執行力，要關注細節，團隊要團結協作，這些理念和價值觀已經是“普遍”的共識。我特意在“普遍”兩字上面加上了引號，是因為這看似是一個共識，但在很多企業的管理人員和員工表現出來的行為里，卻往往看不到。就比如我們談的這家企業，在我看來，他們恰恰最為欠缺的就是標準化、執行力和團結協作。因為我曾花了不少時間協同各部門的團隊領導和公司高管，對核心業務流程進行了梳理，梳理中發現，領導團隊的每個人對業務流程的理解，在很多方面都不一樣，而花了精力梳理和起草的流程，在落地實施時，又推行不下去，人人說有困難，那么困難在哪兒呢，負責督導大家落實的負責人就會說各部門不支持，而各部門領到呢，則紛紛說忙、沒時間。你看，在這個例子里，企業管理團隊所推崇的好的企業文化，和企業實際存在的秩序和文化之間，存在多大的差距！而這家企業已經有二十多年的發展歷史了！第二個例子是一家人員規模在二百人的民營企業。在調研訪談中，企業的老板向我反復表述了他的苦惱：公司的管理團隊管理經驗不足，不敢做決定，什么事都等著他來拍板，不敢發表意見，不主動思考去發現問題解決問題，什么事情都等著他來下命令。所以，他亟需要發展和培養他的管理團隊和中層的管理人員，加強企業文化的建設。這想法怎么樣？挺好的是不是？那么實際情況如何呢？在我后續的調研和咨詢輔導中，我發現了一個很有趣的現象，這家企業的管理人員最怕和老板一起開會或者討論問題。為什么這樣呢？因為在會上或者交談中，如果有人表達了一個想法，而老板覺得這個想法不對，那么接下來大家所要面臨的就是老板一個人滔滔不絕的發言。大家和我反映，他們經常一個會開上個兩三個小時，一直開到下班，開到天黑，但是什么事情也沒討論出來，全是老板一個人在上面說。是不是很有趣？培養團隊的領導力，培養管理人員的思考、表達、解決問題能力，這位老板的想法很好，可是在日常工作中，他的行為卻堵住了大家的嘴，限制了大家的自主能力。上面的兩個例子給我們的提示是什么呢？企業文化的建設，改善文化的建立，不但需要識別核心價值觀和行為規范，還需要團隊領導通過“可視的行為”來引導團隊成員。什么是“可視的行為”。簡單來說，就是我們要對期望的價值觀也好，行為規范也好，想一想到底有哪些行為代表了這些價值觀和行為規范，而這些行為，是不是能夠為大家所看到。或者換個角度來解釋，當你采取了某個行為，做了某個決定，說了某個話的時候，別人看在眼里聽在耳里，是不是會覺得你是在踐行這些價值觀和行為規范。就像上面的例子里，這位企業老板自身的行為，恰巧堵住了大家表達的嘴和綁住了大家行動的腿。而在那個有二十五個文化關鍵詞的企業，公司管理層的各位領導，是他們自己在推行標準化業務流程時沒有給與關注，沒有以實際行動去推動執行，而這樣的行為，在企業員工眼里，能夠解讀出“標準化”、“執行力”、“團結協作”嗎？我也曾碰到過有公司的區域供應鏈總監，在和區域內各家工廠的精益生產推動負責人的溝通會上說：你們做改善，搞什么樣的活動我不管，但是你們不要給我搞出亂子來。這句話一出口，在座的人員全部傻眼和不解，并且在會后私下里溝通：老板這到底是什么意思？老板到底支持我們做改善呢，還是覺得我們無關緊要，還可能添亂？你看，這種話一出口，對改善文化的建立是多大的打擊！要知道來自管理層的1%的懷疑，可能就意味著基層50%的懷疑！企業若是有心脫離自發秩序形成的文化，而致力于企業文化的建設，包括改善文化的建設，那么就要好好思考一下，第，企業所期望建立的文化背后，核心的價值觀和行為規范是什么？第二，這些價值觀和行為規范的代表行為是什么，有哪些行為是可視的？第三，領導者如何去做到這些可視的行為，讓團隊通過所言所行所聽，能夠感受到團隊領導言行一致，在身體力行地踐行這些價值觀和行為規范，從而真正起到引導團隊成員的作用，并通過引導，讓越來越多的團隊成員，在日常工作中，以自身行動展現出來這些價值觀和行為規范。而這些行為的總和，就形成了企業的文化！

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