如何建立企業內部培訓體系？

培訓體系是一直以來很受追捧的概念，但是如果概念不能解決實際問題，那也只能是假大空的東西。
首先，培訓體系不是一個短期的工程項目，說搭建就能搭建起來的。很多企業的做法是參考一套benchmark, 一般是 公司的體系或者是500強的體系，然后別人有什么，自己也上什么項目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我們的培訓體系搭建好了。這不叫搭建，這是移植。移植的好處是快，移植的壞處是會有排異反應，最大的排異就是“壞死”。體系不能很好的運作，沒有起到實際的作用，久而久之就被棄置了。

其次，我們要搞清楚終極的目標。我們的目標到底是建一個“政績工程”，還是要解決實際問題。這個和我們認知以及思考問題的方式有關系。我們一開始看到的就是世界五百強的那些完善的、成熟的培訓體系，但是我們往往忘記了去關心這些培訓體系形成的起因和過程。其實培訓體系是副產物，真正有價值的是在這個培訓體系形成過程中，那些公司所做的實踐。這就好像是種果樹，如果沒有長年累月的細心灌溉和養護，果子是不會隨便出現的。果子能結出來自然是好事，但是在種植過程中所積累的經驗才是根本，學習了那些經驗，在下一次的種植中去運用，那么結果是自然而然的。

對“培訓體系”有了正確認識之后，我們再來思考如何搭建，大家要有心理準備，一套運轉良好的培訓體系，是需要時間雕琢的，我的觀點是一般3年可以有個雛形，5年才能比較穩定。下面看看怎么搭建。
 步，理解公司現有的學習和知識分享的現狀及特點。以我自己的經歷為例，一家德資500強的工業企業，學習和知識分享的氛圍特點是穩健、格式化、真心的重視、能潛下心來、愿意投入人力、物力、財力和時間；一家本土互聯網企業，學習和知識分享的氛圍特點是熱情高、學習意愿強烈、追求快速、對于學習的重要性的認識停留在口號式的層面，并沒有走心，因此在人力、物力、財力以及時間上的投入顯然不如前一家，并且在優先級的排列上學習和發展都是比較靠后的。那么如果在沒有清楚了解這些特點的時候，就盲目地引進一套成熟的體系，那么這套體系真能被擱置。

第二步，了解公司的業務及組織架構及發展時期。顯然一家工業企業和一家互聯網企業，一家服務業企業和一家快消企業，因為業務的不同，企業的崗位設置也不一樣，搭建的培訓體系也肯定是不一樣的。一家初創企業和一家成熟的企業的培訓體系搭建也肯定是不同的。

第三步，了解大家的工作習慣及現有流程。比較普遍的說法培訓體系包括：培訓管理體系（流程、政策、制度）、培訓內容體系（課程、學習資料等）、培訓人員體系（培訓管理人員、培訓研發專家、培訓師）、培訓資源硬件（場地、教具、器材等）。建立培訓體系最早涉及到的就是管理體系：學員的報名權限，費用怎么charge，需求怎么收集、怎么fullfill，怎么evaluate，供應商怎么篩選、課程怎么開發；然后是培訓內容體系，這個部分和前面的管理體系是相呼應的，按照前面的管理流程完成需求收集部分，然后就是fullfill需求，等一個個需求滿足后，內容體系的框架也就漸漸清晰了。你會發現有些需求是反復出現的（比如新員工培訓），有些是一次性的，對于反復出現的需求就可以固化下來，成為內容體系的一部分。培訓人員體系的建設也是循序漸進的，一開始的時候很多事情可能就是一個培訓經理和一個培訓專員一起都干了，到后面組織發展壯大，需求的量增加，有些課程可能需要內部開發，慢慢就會有內訓師團隊的建設需求，隨著公司管理層的壯大，也會有領導力項目的需求，培訓的內容體系就又充實起來了。再往后，培訓需求會越來越細致，所以為了更準確的理解需求，設計項目等，就會有COE角色的介入。

第四步，培訓體系的維護及變革。當公司業務變動很大的時候是很難有穩定的培訓體系的，甚至都很難有穩定的組織架構。所以培訓體系是一個動態的系統。例如沒有IT管理系統時和有IT管理系統時的流程肯定是不同的；業務新增或刪減后，培訓的內容體系顯然是要做變動的。人員體系更加充滿變數，比如內訓師的離職、轉崗等，針對這些情況要制定相應的準備方案。

說了說一些基礎實踐之后，來說一下可能遇到的風險

1、如果設計的培訓流程不符合大家原先的工作習慣，必然會受到抵制；但是有時候你會發現原先的工作習慣對推行新的更優化的培訓流程有副作用，這就需要先做一些習慣改變。

2、培訓需求分析。當培訓需求堆積得過久之后，就會產生井噴。往往出現一個部門上了什么課，另一個部門也想上這個課程，并不管是不是適合。如何正確溝通培訓需求很重要。還有一種情況，就是需求方根本搞不清楚自己想要的是什么，他們可能就是覺得有一些組織和人員的問題需要解決，然后就來找培訓。但實際上很多問題是不能靠培訓解決的。培訓并不是優化組織職能的唯一途徑，其他還有很多辦法，比如人員調整、職責重新定義，業務流程改善等等。

3、學習習慣培養。沒有從內心認可培訓和學習的重要性的話，就會出現一些培訓出勤率低，積極性不高等。

45、如何建立企業培訓體系

民營企業，一個完整有效的培訓體系是企業人才培養的根本條件。

沒有人才培訓體系的支撐，企業的人才只能全部依賴外部招聘。

往小的說，企業文化得不到積累傳承，企業核心競爭力難以形成。 往大說則企業難以狀大，甚至企業的長遠發展不可持續！那如何建立企業內部培訓體系？

員工培訓體系是否有效

培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征：

1、 有效的培訓體系以企業戰略為導向

2、 有效的培訓體系著眼于企業核心需求

3、 有效的培訓體系是多層次全方位的

4、 有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要

建立有效培訓體系的基本原則

1、理論聯系實際、學以致用的原則

2、全員培訓與重點提高的原則

3、因材施教的原則

4、講求實效的原則

5、激勵的原則

建立有效的培訓體系

1、培訓需求分析與評估

擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。對于一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：

· （1）業務分析

· （2）組織分析

· （3）工作分析

· （4）調查分析

· （5）績效考評

· （6）評價中心

員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。

對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。

對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：

· （1）培訓需求是否和企業的戰略目標相一致

· （2）培訓需求是否和企業文化一致

· （3）培訓需求所涉及到的員工數目

· （4）培訓需求對組織目標的重要性

· （5）通過培訓業務水平可以提高的程度

2、如何建立有效的培訓體系

員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。

（1）培訓機構

企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。

外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。

企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。

企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。

一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。

規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助于外部咨詢機構。

（2）培訓對象

根據參加培訓的人員不同，可分為：

高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。

應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。

一般而言，對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學習方法；

對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，采用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；

對于普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。

（3）培訓方式

從培訓的方式來看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ）。

職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對于提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。

職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。

職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進行員工培訓。

（4）培訓計劃

員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。

培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。

有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。

在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。

同時在培訓內容上， 能夠采用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意愿，提升學習效果。

（5）培訓實施

培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：

（a）執行培訓時 與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。

（b）培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。

（c）培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。